Il n’est pas rare et pourtant erroné de voir opposé le caractère du stratège à celui de l’opérationnel. L’un réfléchirait tandis que l’autre exécuterait  ? Autrement dit, le premier donnerait la direction, la marche à suivre, le second s’affairerait aux tâches du terrain  ?
Regardons de plus près si cette opposition a un sens.
Etymologiquement, le mot stratégie ne vient-il pas des mots grecs stratos (armée) et agayn (conduire) pour nommer la science du « commandement » des troupes.
Il s’agit de l’art de coordonner des actions, de manœuvrer habilement pour atteindre un but. Le mot stratégie renvoie également à une dimension plus éloignée dans le temps, de moyen, voire long terme.
L’opérationnel quant à lui est davantage dans l’action de l’instant : c’est un « faiseur » souvent accolé à un impératif de résultats à court-terme.
Mais un bon opérationnel, au-delà de ses réflexes acquis ou innés, a également su prendre du recul par rapport aux tâches dont il a l’expertise, à la façon de les exécuter, de les orchestrer. Il aura réfléchi aux opportunités de les améliorer, et très certainement envisagé certains risques et menaces qui pourraient entraver leur bon déroulement ou leur efficacité.
Finalement, à y regarder de plus près, les deux profils ne se rejoignent-ils pas sur leur capacité à élaborer un plan  ?
Pour un stratège, faire un plan, c’est contextualiser, définir de façon compréhensible une problématique et ses enjeux ; il s’agit d’identifier en quelques points les questions que la problématique soulève, de définir les livrables et moyens qui permettront d’y répondre ainsi que les méthodologies et outils qui seront utilisés. Il s’agit également de définir le périmètre d’actions et d’en identifier les limites.
Planifier c’est définir avec méthode les moyens à mettre en œuvre pour atteindre un objectif.
Il s’agit donc là de l’esquisse d’un bon stratège.
Il se trouve que c’est également une des caractéristiques essentielles de tout bon chef de projet : au-delà de la planification des tâches, le chef de projet aura élaboré sa feuille de route pour atteindre des objectifs définis, souvent déclinés selon des critères de coûts, de délais et de qualité.
Il aura également évalué les risques, analysé les forces et les faiblesses de son projet, défini les moyens à mettre en œuvre et les ressources à solliciter.
Il saura assurer leur parfaite orchestration dans le temps et dans l’espace, coordonner l’ensemble des acteurs composant la chaîne de valeur au service de son projet – son ou ses clients mais aussi ses fournisseurs et prestataires, ses collaborateurs et tout autre fonction interne commerciale, recherche et développement, services techniques, chaîne logistique, achats, contrôle financier, ressources humaines, juridiques…
La planification n’est d’ailleurs pas le seul point commun au stratège et au chef de projet. Tous deux vont devoir solliciter d’autres savoir-faire, tels que :
Aligner les parties prenantes ; communiquer sa vision, ses valeurs ; donner du sens à ses collaborateurs ;
Définir de façon optimale les moyens à mettre en œuvre pour atteindre l’objectif ;
Savoir inscrire l’action long terme dans des objectifs court-terme ;
Orchestrer les ressources, les mobiliser au bon moment ;
S’appuyer sur des processus clés.
D. Norton et R. Kaplan* ne s’y sont pas trompés lorsqu’ils ont développé l’outil Balanced Scorecard (nous développerons cette notion dans un prochain article), et plus spécifiquement la carte stratégique de l’entreprise, outil permettant de décliner la stratégie en objectifs opérationnels de différents niveaux.
En substance, la carte stratégique de l’entreprise repose sur le principe selon lequel la mise en œuvre d’une stratégie s’appuie d’abord sur la motivation et les compétences des collaborateurs, qui supportent l’excellence opérationnelle des processus clés.
Sur la maîtrise de cette excellence opérationnelle repose la satisfaction et l’expérience des clients, conditions de la performance financière de l’entreprise.
En conclusion, si votre job est d’élaborer des recommandations stratégiques, l’efficacité de leur mise en œuvre sera très conditionnée par votre capacité à les inscrire dans l’opérationnel.
De même, si votre métier est de piloter des projets un tant soit peu complexes (nous définirons dans un prochain article ce qui constitue un projet complexe), il vous faudra au préalable vous concentrer sur sa stratégie d’exécution.
Dans tout opérationnel sommeille un stratège ; tout stratège doit se projeter dans l’exécution.
*D. Norton & R. Kaplan, L’alignement stratégique
Olivier Deniau
Plan and Rise